- 將目標定量化(KGI設定)：期限、定量化、適度列出具體內容
- 過濾出與現況的差距
- 思考彌補差距的課題
- 從目標反推回來的話，該做些什麼呢？
- 如果要朝這個方向前進，還缺少什麼呢？
- 如果要加速前進，有沒有什麼可以加強的點呢？
- 有沒有什麼該要預先準備的風險呢？
- 身邊進行得很順利的人，都下了哪些工夫
- 排出課題的優先順序並篩選成三項
- 設定各個課題的KPI
- 必然性
- 效用
- 實現的可性性
- 迫切性
- 從複習(面談時達成共識的)課題來重溫需求
- 讓大家看到課題解決之後可能達到的目標，大方向願景
- 陳述具體的執行策略
- 簡報的內容能令人充分了解，足以讓對方向其它人說明
- 整場簡報讓對方感到心情雀躍
- 目標的落差
- 目標與課題的落差
- 課題與解決方案的落差
- 解方案與產品、服務及各項條件上的落差
- 缺乏信任
- 建立明確且精準的「自我品牌」
- 介紹的基本是有來有往
- 朝擁有優良客戶人脈的人進攻
- 凡事都根據假設，迅速做出判斷，付諸行動
- 以數字追蹤每天業務活動
- 嘗試分解令他煩惱的課題
- 隨時不斷尋找瓶頸或是尚未浮現檯面的課題
- 增加課題與解決方案的模式
- 如果要你舉出目前自己面臨的三項課題，你會怎麼說
- 你認為前一次簡報不順利的原因是什麼
- 從這份公司資訊可以看出經營者的需求是什麼
- 過去有沒有過跟這種需求很類似的案例呢
- 4人1組，交換意見，重點歸納
- 留下一位桌長，其它3人看每一組紙張的內容，各自移動到覺得有興趣的組別
- 新的小組中，桌長先和其他人分享前面的討論，新的參與者發表意見與想法，同時更刷新了先前的想法，把這些更加深入的內容寫在紙上
- 成員各自回到原先的組，再分別進行第二次的小組討論，或是將浮現的想法帶回小組，由團隊一起整理歸納。最後每個小組將各自的想法和所有人分享
結論：
會看起這本書，實在意外，只是看到最近蠻紅的「野村證券」，就拿起來看了，
沒想到為之驚艷呀，這本書跟證券是小部分相關，重點在於「業務工作的正規標準化」，
幾乎所有東西都有SOP標準流程，但甚少看到業務工作的SOP，
這本書與其說是在教業務工作的SOP，更是在激發「個人思考」，
而這個思考方式，即使是非業務工作，也有其可借鏡之處，
而這種需要內化的能力，非常強調實踐，
不是只是看看覺得很有道理，更需要身體力行，
而這種需要反覆內化的能力，很適合用Anki來複習之。
沒想到為之驚艷呀，這本書跟證券是小部分相關，重點在於「業務工作的正規標準化」，
幾乎所有東西都有SOP標準流程，但甚少看到業務工作的SOP，
這本書與其說是在教業務工作的SOP，更是在激發「個人思考」，
而這個思考方式，即使是非業務工作，也有其可借鏡之處，
而這種需要內化的能力，非常強調實踐，
不是只是看看覺得很有道理，更需要身體力行，
而這種需要反覆內化的能力，很適合用Anki來複習之。
而書末還很貼心的提供實踐表格，是本非常驚人的好書！
之後有強烈需求時，非常值得再次研讀！！
前言
序章
日本的業務員該如何進化
業務人員評價偏低的社會風氣
１從「交付個人」到「組織上的改善」
２從「依靠臨機應變」到「模式化」
３從「一成不變的接觸方式」到「最適當的接觸方式」
４從「四處推銷」到「假設思考」
５從「重視sales」到「marketing」
第１章 業務員進化需要的能力
需要的能力１假設思考力
以壓倒性的速度締造成果的「假設業務交涉」是什麼？
假設與資訊的關係
需要的能力２因式分解力
整理思緒，防止忽略課題
因式分解的訣竅
深入發掘直到釐清該做的事
大型的數值目標一定要先分解
需要的能力３機率論的思考方式
業務是講機率的領域
以數字來掌握業務步驟
需要的能力４持續啟動ＰＤＣＡ的能力
業務上的ＰＤＣＡ
持續ＰＤＣＡ的困難之處
第２章 行銷步驟
選定清單．篩選客戶
改善重點與流程
從最重要的客戶個人特質反推
如何判斷出成長的企業
篩選的條件＝目標客戶的共同點
能免費取得的清單到處都是
有沒有忽略的因子？
有效提升清單品質的方法
收集資訊與建構需求假設
改善重點與流程
不收集資訊就是不禮貌
有助於建立需求假設的資訊來源
善用通知功能讓資訊收集自動化
建立起模式就能縮短資訊收集的時間
以資訊為基礎來建立需求假設
臨時造訪也能收集資訊
接觸
改善重點與流程
由決策者進攻
能夠突破櫃臺與總機就能掌控業務交涉
接觸件數並非最重要的ＫＰＩ
如何有效區分運用臨時登門與電話約訪
突破第一道關卡的兩大類型
直接聯繫專案負責人
將交談的過程化為流程圖
從目標清單中移除的判斷標準
管理潛在客戶
改善重點與流程
管理潛在客戶的重點在於分組
有效與中、長期開發顧客營造交集的機制
第３章 銷售步驟
面談（訪談～喚起需求）
改善重點與流程
以策略性的閒聊自然而然進入主題
兼顧人性面與商務上的信任感
事先設想話題的發展
從看似最穩當的假設開始嘗試
在為「假設站不住腳！」而心焦前先確認幾點
釐清「心目中的模樣」的動態資訊
敲定商談時喚起需求的四大要素
喚起效用時意識到內在報酬
成為課題的陪跑員
在產品訴求的業務交涉時不用喚起需求
靜態資訊在喚起需求之後再詢問
直到成功喚起需求後才進入簡報階段
簡報．評估
改善重點和流程
簡報的基本流程
重溫冷卻的需求
說故事的方法
攻勢簡報、守勢簡報
與客戶是對等的關係
簡報之後的「目標對象訪談」
未來的業務一職會像是協調人員
一定要訂出評估的時限
隱藏在「向上頭請示」背後的第二個意義
在成交時失敗的五個原因
介紹
改善重點與流程
打造連鎖介紹的方法
第４章身為業務員加速成長的思考與行動
螺旋梯
成長是以「自身相乘」發生
為何會有「魔鬼第二年」的說法
定期將想法化為言語
別將時間花在無法化為成長的事物上
不擅長的領域用理論來武裝即可
維持企圖心與自我對談
第５章 如何打造強大的業務組織
成為管理者的成長
優秀的工具凌駕優秀的主管
該如何讓全體成員達到共識？
打造團隊時運用遊戲化
重視意義與目的的二十多歲族群
體認到任務的效果
團隊的ＰＤＣＡ就從與成員之間的信任感開始
將個人分成四種類型，思考接觸的方法
優秀管理者傳授的「模式」與「自走的方法」
養成每半年一次「跟隨王牌」的習慣
要造成競爭？還是要分享知識？
用「原來如此表單」來促進成長的加成效果
結語
------------------
前言
序章
日本的業務員該如何進化
業務人員評價偏低的社會風氣
１從「交付個人」到「組織上的改善」
推銷與行銷的差異
２從「依靠臨機應變」到「模式化」
３從「一成不變的接觸方式」到「最適當的接觸方式」
４從「四處推銷」到「假設思考」
５從「重視sales」到「marketing」
第１章 業務員進化需要的能力
需要的能力１假設思考力
以壓倒性的速度締造成果的「假設業務交涉」是什麼？
假設與資訊的關係
==先設想假設性需求，比開放性問題好得多！(X您有什麼需求嗎？)
A/ B Test
「哪個業界會想要這項產品或服務」
偵探、因果、資料收集
需要的能力２因式分解力
整理思緒，防止忽略課題
因式分解的訣竅
深入發掘直到釐清該做的事
大型的數值目標一定要先分解
需要的能力３機率論的思考方式
業務是講機率的領域
以數字來掌握業務步驟
需要的能力４持續啟動ＰＤＣＡ的能力
業務上的ＰＤＣＡ
持續ＰＤＣＡ的困難之處
第２章 行銷步驟
選定清單．篩選客戶
改善重點與流程
從最重要的客戶個人特質反推
如何判斷出成長的企業
篩選的條件＝目標客戶的共同點
能免費取得的清單到處都是
有沒有忽略的因子？
有效提升清單品質的方法
收集資訊與建構需求假設
改善重點與流程
收集資訊的流程
不收集資訊就是不禮貌
有助於建立需求假設的資訊來源
善用通知功能讓資訊收集自動化
==Google快訊
建立起模式就能縮短資訊收集的時間
以資訊為基礎來建立需求假設
臨時造訪也能收集資訊
現場的觀察
接觸
改善重點與流程
由決策者進攻
能夠突破櫃臺與總機就能掌控業務交涉
接觸件數並非最重要的ＫＰＩ
如何有效區分運用臨時登門與電話約訪
突破第一道關卡的兩大類型
直接聯繫專案負責人
將交談的過程化為流程圖
電話對談的劇本範例
從目標清單中移除的判斷標準
管理潛在客戶
改善重點與流程
管理潛在客戶的重點在於分組
有效與中、長期開發顧客營造交集的機制
第３章 銷售步驟
面談（訪談～喚起需求）
改善重點與流程
面談的改善流程
以策略性的閒聊自然而然進入主題
別做不讓人信任的事
兼顧人性面與商務上的信任感
周哈里窗
事先設想話題的發展
進展話題的方法
從看似最穩當的假設開始嘗試
在為「假設站不住腳！」而心焦前先確認幾點
對於問題的見解出現差異
雙方在商務上的信任關係不足
對於人性上的信任關係不足
釐清「心目中的模樣」的動態資訊
理想的狀態是什麼樣子(看出目標
現況是什麼樣子(看出落差
落差究竟多嚴重(了解痛點，認真程度
認為該如何填補(看出期待值與制約條件
敲定商談時喚起需求的四大要素
喚起效用時意識到內在報酬
成為課題的陪跑員
提起需求技巧
在產品訴求的業務交涉時不用喚起需求
靜態資訊在喚起需求之後再詢問
直到成功喚起需求後才進入簡報階段
簡報．評估
改善重點和流程
簡報的基本流程
重溫冷卻的需求
我們賣的不是產品，賣的可能是一項服務，我們賣的就是『故事』
前情提要的重要
說故事的方法
1.課題解決型的故事
2.產品訴求型的故事
問>>答>>問>>答
攻勢簡報、守勢簡報
與客戶是對等的關係
簡報之後的「目標對象訪談」
內容--提起什麼樣的話題，會讓對方感覺期待又雀躍
表達方式--用什麼樣的動作和說話方式會增添說服力
未來的業務一職會像是協調人員
一定要訂出評估的時限
隱藏在「向上頭請示」背後的第二個意義
在成交時失敗的五個原因
介紹
改善重點與流程
打造連鎖介紹的方法
第４章身為業務員加速成長的思考與行動
螺旋梯
鈴木一朗：「累積微不足道的小事，是通往偉大夢想的唯一道路」
成長是以「自身相乘」發生
為何會有「魔鬼第二年」的說法
定期將想法化為言語
反覆輸入跟輸出
別將時間花在無法化為成長的事物上
不擅長的領域用理論來武裝即可
維持企圖心與自我對談
業務心智圖
第５章 如何打造強大的業務組織
成為管理者的成長
優秀的工具凌駕優秀的主管
KPI管理表單
PJT表單
將行動目標與KPI連動
該如何讓全體成員達到共識？
打造團隊時運用遊戲化
重視意義與目的的二十多歲族群
體認到任務的效果
團隊的ＰＤＣＡ就從與成員之間的信任感開始
將個人分成四種類型，思考接觸的方法
決定指導類型的4個象限
優秀管理者傳授的「模式」與「自走的方法」
==程度最基本的模式，自行加以改善就行了
養成每半年一次「跟隨王牌」的習慣
要造成競爭？還是要分享知識？
業務員素質參差不齊=沒有兆享整個團隊的知識
世界咖啡館之主動學習
用「原來如此表單」來促進成長的加成效果
結語
*內文中原有一些書中截圖，因考慮版權問題，就不公開了，請見諒。
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